國藥控股是在醫(yī)藥流通領域里首開混合所有制先河的企業(yè)，經過十多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，奠定了國內最大醫(yī)藥分銷企業(yè)的市場地位。但是，隨著混合所有制的不斷深入，也暴露出由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問題，如混合所有制企業(yè)黨建工作薄弱、公司治理某些方面仍延續(xù)傳統(tǒng)的上下級行政管理模式，以及薪酬管理市場化程度偏低、未建立有效的激勵約束機制等。2014年7月，國藥集團被國資委確定為中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經濟試點單位，選中國藥控股和所屬8家子公司為試點企業(yè)。國藥控股以此為改革契機，進一步探索適合混合所有制經濟發(fā)展的體制機制和管理模式，實施了一系列改革創(chuàng)新舉措，取得了積極成效。

（一）健全黨組織充分發(fā)揮領導作用的有效機制

一是進一步加強基層黨組織領導班子建設。公司黨委在加強子公司黨務干部隊伍建設過程中，從選配、培訓、交流等各個環(huán)節(jié)入手，致力于打造素質過硬、專兼職結合的基層黨務干部隊伍，通過內部選拔、干部交流、崗位輪換等方式，把系統(tǒng)內政治素質好、懂經營管理、善于做思想政治工作的黨員干部選派出來擔任子公司的黨委書記、副書記，充實子公司黨務干部力量，切實解決黨組織弱化、邊緣化的問題。

二是切實抓好黨員領導干部履行“一崗雙責”。公司黨委連續(xù)四年制定領導班子開展調查研究方案并對開展調研活動提出了具體要求，要求領導班子成員切實做到抓經營和抓黨建“一崗雙責”。根據(jù)國藥控股領導班子分工原則，班子成員承擔行政分管職責范圍內的子公司黨建督導工作。三是實施黨建紀檢片區(qū)管理。公司黨委從一體化協(xié)同共建的思路出發(fā)，將國藥控股各級黨組織納入東北、華北、華東、華南、西南、西北等六個片區(qū)，實行黨建、紀檢工作分片區(qū)管理。片區(qū)黨建紀檢管理按照工作協(xié)同、溝通協(xié)調、模式共建的管理宗旨，有效延伸和增強了國藥控股黨建紀檢的管控能力，實現(xiàn)區(qū)域聯(lián)動、相互促進的工作格局，加快提升各級黨組織黨建科學化水平。

（二）完善有效制衡、平等保護的公司法人治理結構

一是修訂公司章程。將“在公司中，根據(jù)中國共產黨章程及《公司法》的規(guī)定，設立中國共產黨的組織，開展黨的活動。公司應當為黨組織的活動提供必要條件”的表述納人國藥控股《公司章程》，進一步明確了黨組織在法人治理結構中的地位和作用，并明確要求所屬各級公司將“切實加強國有企業(yè)黨的領導”等內容加入公司章程。

二是細化界定職責。進一步科學界定并細化了董事會及各專業(yè)委員會的作用，明確落實董事會對高管人員的選聘、考核以及薪酬管理權。明確董事會提名委員會由公司黨委書記兼任，強化體現(xiàn)黨管干部和董事會選聘權的結合；明確戰(zhàn)略與投資委員會由大股東董事占多數(shù)，以切實保障大股東（國有產權）的戰(zhàn)略決策權；進一步強化了以外部董事為核心的薪酬委員會的薪酬決策職責和權限。

三是加強子公司治理。國藥控股對現(xiàn)有制度和實際操作進行了全面梳理，系統(tǒng)化更新了子公司“三會”管理制度，建立“兩級負面清單”管理模式，給子公司董秘和代表國有股權的外派董監(jiān)事履職提供了清晰的依據(jù)，提升了執(zhí)行層面的可操作性。國藥控股建立了子公司“三會”信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，組織開展子公司董事會秘書業(yè)務培訓，并且在日常工作中不斷加強督導和檢查，有效提升了下屬企業(yè)公司治理的規(guī)范性。

(三)探索完善職業(yè)經理人制度

國藥控股將黨管干部原則植入職業(yè)經理人管理體系，建立了“醞釀提名—組織考察—紀委聯(lián)審—個人有關事項報告審核—任前公示—黨委討論”等一系列完善的職業(yè)經理人選拔任用程序；建立了職業(yè)經理人任職標準體系和勝任素質模型，不斷健全職業(yè)經理人的市場化選聘機制，積極拓展職業(yè)經理人隊伍的渠道來源;對職業(yè)經理人實行契約化管理，建立了分層分類考核、定量考核與定性評價相結合的職業(yè)經理人考核機制：進一步加強了職業(yè)經理人任職及履職風險防范機制建設，建立個人有關事項報告、經濟責任審計、親局回避、超齡任職清理、責任追究等多種風險防范機制。

（四）探索完善市場化激勵和約束機制

國藥控股遵循市場化付薪理念，建立了激勵和約束相結合的職業(yè)經理人薪酬體系，職業(yè)經理人實行與市場化接軌的年薪制，薪酬標準與所任職企業(yè)效益直接掛鉤，根據(jù)每年考核結果給予兌現(xiàn)，確保公司利益與股東利益的一致。同時，建立了以績效為導向的員工薪酬福利管理制度，明確了職業(yè)經理人以外的員工匹配市場化的薪酬福利體系。同時，國藥控股開展了中長期激勵工作，以限制性股票作為激勵工具，以中長期的優(yōu)秀業(yè)績實現(xiàn)作為獲得激勵收益的前提條件，從時間約束、業(yè)績約束和持有約束三個方面形成和強化相應的考核約束機制。《國藥控股H股股權激勵方案》于2016年8月獲得國資委批復。

（五）探索建立對混合所有制企業(yè)有效監(jiān)管制度

國藥控股針對混合所有制企業(yè)產權的形態(tài)及治理結構，按照有利于建立現(xiàn)代產權制度、有利于促進混合經濟發(fā)展、有利于國有資產保值增值的原則，建立完善混合所有制企業(yè)產權管理制度體系，從“國有產權的確權”、“國有產權的運營管理”、“流轉管理”、“國有產權的監(jiān)督”、“信息公開”、“問責管理”等方面形成了明確的改革措施。在執(zhí)行中，通過專項治理和強化督促整改，降低了合規(guī)經營風險；通過開展管理提升，“兩降一減”初見成效；通過對部分缺乏市場長期競爭能力、未來發(fā)展不確定性較大的項目，視情況逐步調整、降低比例，乃至退出，進一步強化了對國有產權管理的保值增值與風險可控能力。

國藥控股堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立并完普了充滿活力、管理有序、內部和造、互利共贏的混合管理機制，持續(xù)呈現(xiàn)出強大的發(fā)展生機，獲得了快速發(fā)展和長足進步。

一是規(guī)模增速保持行業(yè)領先，國有資產持續(xù)壯大。公司經營配送網(wǎng)絡已覆蓋全國31個省(區(qū)、市)的197個城市，在19個省(區(qū)、市)醫(yī)院直銷市場競爭排名第一，服務逾16萬家行業(yè)客戶，公司在崗員工6萬余人。2016年公司營業(yè)收入同比增長13.7%，利潤總額同比增長22.14%；2016年公司市值有6個月維持在千億之上，平均市值較2015年上漲約11%；繼續(xù)保持港股最大市值醫(yī)藥公司地位，《財富》中國500強排行榜第22名，《財富》2016“最佳投資回報公司”，人選富時中國50指數(shù)成分股。

二是戰(zhàn)略性新興產業(yè)快速發(fā)展，公司業(yè)態(tài)結構進一步優(yōu)化。公司通過“資本、價值、創(chuàng)新、運營"四大驅動，推進企業(yè)增長方式、產業(yè)布局、服務模式的轉變，在夯實全國藥品、醫(yī)療保健用品與分銷配送主營業(yè)務的基礎上，大力發(fā)展零售診療業(yè)務；成立融資租賃、產業(yè)投資基金，提升企業(yè)金融服務能力；順應“互聯(lián)網(wǎng)+”，成立國藥健康在線，搶占線上市場份額；創(chuàng)新業(yè)務模式，以4D模式強化藥械（藥服）聯(lián)動戰(zhàn)略，從而積極推動公司由傳統(tǒng)商業(yè)貿易向現(xiàn)代化綜合服務模式轉型和轉型升級。2014年以來，國藥控股分銷業(yè)務占比下降3%，零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，占比提升2%，公司多元化、大健康業(yè)態(tài)結構新格局初步呈現(xiàn)。

三是混合所有制形式更趨多元，民營資本活力持續(xù)釋放。在國藥控股的各級子企業(yè)中，多層級、多元化的股權結構，持續(xù)豐富了公司混合所有制的結構與內涵，為企業(yè)注入了新的活力，不斷提高了企業(yè)的市場競爭力。截至2016年底，公司所屬混合所有制企業(yè)在整體銷售規(guī)模中的占比達45%，比2013年上升15%。公司以118.85億余元的國有資本，實現(xiàn)了對1736億余元企業(yè)資產的管控，國有資產的杠桿作用進一步放大，也充分體現(xiàn)了國藥控股國有資源嫁接小股東活力，混合機制充分融合、力量充分釋放的典型效應。

是混合所有制必須公平保護各方股東權益?；旌纤兄茝娬{的是不同所有制交叉持股和相互融合，各方股東按照《公司法》的規(guī)定規(guī)范行使權用各自的會法利益都應受到平等保護。在發(fā)展混合所有制經濟中，田有企業(yè)應充分保障各種股權資本的決策話語權，絕不能因為控股的地位而忽視或侵占其他股東權益。只有與各股東方建立了良好合作信任關系，才能使國有企業(yè)的政治定力、管控能力、品牌效力，與民營企業(yè)的市場潛力、逐利動力、機制活力有機結合起來，才能實現(xiàn)混合所有制企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二是混合所有制必須充分發(fā)揮民營股東作用。混合所有制經濟本質上是不同產權主體的利益共同體，這是混合所有制經濟充滿活力的根源。在推進混合所有制改革的過程中，國有企業(yè)在保持控股地位的前提下，留給原民營股東一定比例的股權，或是通過交叉持股的方式，將一部分國有股權置換民營股東股權。同時，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有干勁的民營股東和原經營團隊，吸引其成為職業(yè)經理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，又將民營股東的利益和企業(yè)利益緊密結合在一起，使企業(yè)發(fā)展充滿內生動力。三是混合所有制必須堅持戰(zhàn)略認同、管理整合、文化融合?；旌纤兄瞥晒Φ幕A是國有和民營股東雙方的相互認同。國企和民企在體制、管理、文化上存在差異，在混合前，必須與合作方就戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向、文化理念等方面進行充分溝通，只有在達到認同和產生協(xié)同的基礎上才能進一步開展合作；合作后，應當嚴格制定管理制度，規(guī)范流程，注重有效開展業(yè)務和管理的整合，將混合所有制企業(yè)納人國資監(jiān)管體系和央企戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實施經營體化管控，充分發(fā)揮好“央企平臺、民企機制、國企傳統(tǒng)”的優(yōu)勢和活力。

“沒有規(guī)矩不成方圓”。行業(yè)標準的制定，是推動行業(yè)規(guī)范和成熟的重要一環(huán)。作為我國醫(yī)藥行業(yè)的領軍企業(yè)，國藥集團主導和參與制定國際標準、國家標準、地方標準和行業(yè)標準137項。這其中，不乏混改的子公司身影。目前，國藥集團公司中國中藥正按照國家藥監(jiān)部門要求，積極主導制定國家中藥配方顆粒質量標準，已完成56個品種的配方顆粒國家標準研究，并正式參與ISO國際標準和美國標準的研究與起草工作。